KI-generiertLeitfaden · Business Speed
Der Business-Speed-Leitfaden
Warum die Umsetzung stockt, obwohl die Strategie steht, und wie Geschäftsleitungen von KMU ihre Organisation in fünf Segmenten schneller machen.
Der Befund
Zwischen Beschluss und Wirkung liegt die Organisation.
Die meisten Strategien sind gut gesetzt. Über das Tempo entscheidet die Organisation, in der sie umgesetzt wird!
In Geschäftsleitungen des Mittelstands wiederholt sich ein Muster. Die Strategie ist erarbeitet, im Führungskreis abgestimmt und im Unternehmen vorgestellt. Zwölf Monate später gelten ihre Kernaussagen unverändert, doch die Organisation hat sich kaum bewegt. Entscheidungen dauern so lange wie zuvor, die Transparenz über die vielen gestarteten Projekte ist unzureichend und zwischen Anspruch und Realität klafft eine Lücke, die der Wettbewerb möglicherweise nutzt.
Die erste Analyse deutet auf die "Kultur". Ob bei VW, der Deutschen Bahn, im Mittelstand oder bei der zentralen Beschaffungsbehörde der Bundeswehr. Die Schlagzeile in den in- und externen Kommunikationskanälen lautet: "Wir sind zu langsam - sprich, wir haben ein Kulturproblem! Doch Kultur und Geschwindigkeit kann man nicht verordnen. Sie sind das Ergebnis. Fokus und Prioritäten, Organisationsstrukturen, Steuerungssysteme, Technologie-Einsatz und die Art der Führung sind Elemente, die in Summe zur Organisationsleistung beitragen, oder sie verhindern können.
Langsamkeit entsteht dabei als Nebenprodukt. Jedes zusätzliche Produkt, jeder neue Markt, jede Sonderlösung erzeugt weitere Komplexität im System. Meist entstehen mehr Regeln, weitere Gremien, zusätzliche Freigabeschritte. Strukturen werden ergänzt und selten zurückgebaut. Was durch Entscheidungen entstanden ist, lässt sich durch Entscheidungen verändern. Die fünf Segmente des Business-Speed-Ansatzes benennen das Handlungspotenzial: Fokus, Struktur, Managementsysteme, Technologie und Menschen.
„Zwischen Beschluss und Wirkung liegt die Organisation. Dort entscheidet sich, was eine Strategie wert ist."
Zwei Drittel der Führungskräfte bezeichnen ihre eigene Organisation als zu komplex und ineffizient (McKinsey, The State of Organizations 2026). In der wirtschaftlichen Erholung 2020/21 erzielten als resilient eingestufte Unternehmen laut McKinsey und Weltwirtschaftsforum einen um rund 50 % höheren Total Return to Shareholders.
Segment 1 · Fokus
Fokus zeigt sich auch in dem, was Sie streichen.
Mehr Initiativen als Kapazität ist der Normalfall im Mittelstand. Sie gewinnen Tempo, indem Sie die volle Transparenz über die laufenden Vorhaben besitzen.
Nach einer strategischen Neuausrichtung starten in den meisten Unternehmen mehr Projekte, als die Organisation "verarbeiten" kann. Doch je mehr eine Organisation gleichzeitig anpackt, desto weniger stellt sie fertig, das ist ein Gesetz der Engpasstheorie. Zudem sind die besten Experten in der Linie gefragt, um die aktuellen Probleme zu beheben. Es gilt daher einen Ansatz zu finden, der Transparenz herstellt, z.B. über kritische Pfade und Abhängigkeiten aller Initiativen, um bessere Entscheidungen zu treffen. Ein wirksames Projektportfolio Management kann so ein Ansatz sein!
Diagnose-Impuls
Lassen Sie eine vollständige Liste aller laufenden Projekte und Initiativen erstellen. Bitten Sie anschließend jedes Mitglied der Geschäftsleitung, unabhängig voneinander die drei wichtigsten Vorhaben zu benennen. Die Schnittmenge dieser Antworten ist Ihr Fokus-Befund. Fällt sie klein aus, trifft die Organisation die Auswahl täglich selbst, in jeder Abteilung anders.
Segment 2 · Struktur
Tempo entscheidet sich an den Übergängen.
Struktur meint auch die Verteilung von Verantwortung. Sie bestimmt, wie viele Stationen eine Entscheidung passiert, bevor sie wirkt.
Organisationen sind "um Konflikte herum gebaut". Das ist eine zentrale Erkenntnis der Systemtheorie. Denn wenn alle Bereiche alles bejommen würden, was sie fordern, wäre das Unternehmen relativ schnell pleite. Daher müssen Prioritäten und Richtungen kontinuierlich ausgehandelt werden. Jedoch in einem Maße, welches die Geschwindigkeit nicht zu sehr beeinträchtigt. Und das kann man im Design der Organisations-Strukturen sowie der Regeln und Vorgaben beachten. Wie beim Segeln. Desingnen Sie eher ein Kreuzfahrtschiff (mit 7 Decks - sprich Entscheidungsebenen und einem dicken Wälzer "Das Verhalten an Bord"), oder eher ein Speed-Boat?
Diagnose-Impuls
Betrachten Sie ihre Gremien. Wo wird diskutiert, wo entschieden? Wie lange dauern Entscheidungsprozesse und warum und wo bleiben Entscheidungsprozesse unterwegs "liegen"?
Segment 3 · Managementsysteme
Kultur ist ein Ergebnis, keine Stellgröße.
Zielsysteme, Budgets, Berichte und Besprechungen steuern Verhalten wirksamer als jede Ansprache. Sie verändern Kultur, indem Sie diese Systeme verändern.
Managementsysteme sind das Betriebssystem eines Unternehmens: Zielsysteme, Planungs- und Budgetprozesse, Berichtswesen, Besprechungsarchitektur, Anreizsysteme. Sie bleiben über Jahre unverändert und steuern das tägliche Verhalten der Mitarbeitenden. Das beobachtete Verhalten ist eine rationale Antwort auf diese Systeme. Wo Absicherung belohnt und Fehler sanktioniert werden, entsteht Vorsicht. Wo Ziele je Bereich optimiert und einzeln incentiviert werden, entsteht Bereichsegoismus. Wo das Budget einmal jährlich festgelegt wird, verteidigt jeder seine Mittel. Die Mitarbeitenden verhalten sich folgerichtig.
Diagnose-Impuls
Wählen Sie ein Verhalten in Ihrer Organisation, das Sie stört. Fragen Sie dann, welcher Teil Ihres Managementsystemes dieses Verhalten für den Einzelnen vernünftig macht. Die ehrliche Antwort benennt Ihren Ansatzpunkt, und er liegt selten bei den Menschen.
„Kultur lässt sich nicht verordnen. Sie folgt den Systemen, in denen Menschen täglich arbeiten."
Segment 4 · Technologie
Vor jedes System gehört der Prozess.
Innovation scheitert selten an der Technologie. Sie gewinnen Geschwindigkeit, wenn Sie den Prozess vor der IT-Systemfrage klären.
In vielen mittelständischen Häusern ist die Systemlandschaft über Jahrzehnte gewachsen: ein ERP-Kern, darum herum Insellösungen, dazwischen Tabellenkalkulationen. Daten werden mehrfach erfasst, Berichte von Hand zusammengetragen, und bei abweichenden Zahlen beginnt die eigentliche Arbeit mit der Klärung, welche stimmt. Ein typischer Reflex ist, dieses "Chaos" mit einer neuen Technologie zu bereinigen. Doch dies gelingt nur, wenn Silos aufgebrochen, Prozesse und Daten völlig neu gedacht werden.
Diagnose-Impuls
Sind Ihre Kernprozesse (zum Kunden) noch an funktionalen Bereichssilos ausgerichtet? Haben Sie die Verantwortung für Daten in den Fachbereichen organisiert oder noch in der IT? Bei 2 mal JA, haben Sie akuten Handlungsbedarf.
Segment 5 · Menschen
Trennen Sie die Symptome von den Ursachen.
Sogenannte Führungsprobleme sind nicht immer auf die handelnden Personen zurückzuführen. Oft haben sie auch strukturelle Ursachen. Sie vermeiden teure Fehlentscheidungen, indem Sie zuerst diese Unterscheidung prüfen.
Ein konkretes Beispiel. Im Rahmen der MA-Befragung wurde einer Führungskraft ein "schlechtes Zeugnis ausgestellt". Sie wäre kaum erreichbar, war der Tenor der Rückmeldungen. Ein klarer Fall von Coaching denkt man sich automatisch. "Die FK soll sich mal um ihre Leute kümmern!" Bei genauerem Hinschauen fiel auf, dass der Führungskraft 51 Mitarbeitende direkt zugeordnet waren. Unter dieser Führungsspanne blieben rechnerisch wenige Minuten Zeit für Führung pro Mitarbeitendem und Woche. Das Problem trug einen Namen und ein Gesicht, seine Ursache stand jedoch im Organigramm!
Diagnose-Impuls
Stellen Sie bei jedem Personalproblem zuerst eine Kontrollfrage: ob das Symptom (Problem) nicht auch eine strukturelle Ursache haben kann. So streiten sich oft Führungskräfte aufgrund gegensätzlicher Ziele in den Zielvereinbarungen, nicht weil sie sich als Person nicht leiden können! Das wird jedoch meist hinter dem Streit vermutet.
Der Weg
Der Ansatz beginnt beim größten Hebel.
Der Business Speed Ansatz ist modular aufgebaut. Wir priorisieren gemeinsam die Segmente nach Wirkung und bearbeiten sie schrittweise.
Die fünf Segmente sind ein Diagnoserahmen und kein Programm, das vollständig und gleichzeitig durchlaufen werden muss. Kaum eine Organisation hat in allen fünf Feldern gleich großen Handlungsbedarf. So entsteht Veränderung in einem Takt, der für ein mittelständisches Unternehmen neben dem Tagesgeschäft tragfähig und leistbar ist. Ich nenne es "minimal-invasiv!". Nur dort wo sinnvoll und wirksam. Keine flächendeckenden Kulturveränderungsprogramme, keine Werteinitiativen, keine Qualifizierung "für alle". Dafür Dialog mit den Verantwortlichen auf Augenhöhe und Unterstützung derer in der Organisation, die sie voranbringen möchten.
Der Self-Check
Ein Online-Self-Check führt strukturiert durch die fünf Segmente und liefert eine erste Standortbestimmung: wo Ihre Organisation heute steht und wo der Hebel vermutlich liegt.
Die vertiefte Betrachtung
Meist zeigt sich bei ein oder zwei Segmenten ein größerer Handlungs-bedarf. Auf den Befund folgt die vertiefte Betrachtung der priorisierten Segmente.
Das Target Operating Model
Das Zielbild beschreibt, wie Ihre Organisation künftig arbeitet: Fokus & Prioritäten, Strukturen & Verantwortlichkeiten, Steuerungs-Systeme, Technologie-Einsatz, Führungskompetenz. Jeder Schritt liefert ein überprüfbares Ergebnis.
„Geschwindigkeit entsteht durch das richtige Design des Schiffs, nicht durch Appelle an die Menschen."
Über den Autor
Beratung aus 25 Jahren operativer Führung.
In meinen beruflichen Stationen habe ich die business speed Themen operativ verantwortet. Profitieren sie vom fachlichen Fundament kombiniert mit meiner Erfahrung. Im Erstgespräch traue ich mir bereits eine Einschätzung zu, wo der Ansatz in Ihrer Organisation Potenziale erschliessen kann.
Über 25 Jahre Führung auf Executive-Ebene, den größten Teil davon bei Mercedes-Benz: Executive Positionen im IT- und im HR-Ressort, Verantwortung für Digitalisierung und Turn-Around, Diagnostik im Corporate Audit. Zudem habe ich als CIO von Mitsubishi Motors in Japan habe erlebt, was Transformation unter anderen kulturellen Vorzeichen bedeutet.
Jetzt begleite ich Geschäftsleitungen im Mittelstand. Den Wettbewerbs-druck aus China, den Innovationsdruck und Herausforderungen, mit den wenigen Ressourcen, das Linien und Projektgeschäft abzudecken, kenne ich aus vielen Gesprächen. As Dozent für Leadership an der HHL in Leipzig, beschäftige ich mich mit Leidenschaft mit aktuellen Fragen zu Management, Leadership und Change.
Wenn dieser Leitfaden Beobachtungen aus Ihrem Haus getroffen hat, gibt es zwei nächste Schritte. Laden Sie die vollständige Fassung als PDF herunter: Sie vertieft die fünf Segmente und enthält die Diagnose-Fragen in einer Form, mit der Sie in Ihrer Geschäftsleitung arbeiten können. Oder vereinbaren Sie ein Erstgespräch, unverbindlich und auf Geschäftsleitungsebene.
- CIO Mitsubishi Motors Japan
- Leiter Corporate Academy Mercedes-Benz AG
- Aufsichtsrat HHL Leipzig (2009-2013)
- Lehrbeauftragter für Management und Leadership
Zum DOWNLOAD
Der ganze Leitfaden als PDF.
Die vollständige Fassung als Paper: die Diagnose, alle fünf Segmente und der Weg zum Target Operating Model, aufbereitet für die gemeinsame Arbeit in der Geschäftsleitung.
- Warum Organisationen langsam werden und was die eigentlichen Gründe dafür sind?
- Die fünf Segmente des Business-Speed-Ansatzes als Diagnose-Raster
- Der modulare Weg: vom Self-Check zum Target Operating Model